„Kommen Sie auf den Punkt zurück, sonst kann ich Ihnen nicht helfen“ - Strukturierung von Kundeninteraktionen: Ein Fallbeispiel aus dem Technischen Service

Jörg Abel, Peter Ittermann und Tobias Wienzek

Durch Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle und komplexe Dienstleistungen unterliegt der Markt für Technische Services derzeit einem Wandel, der Folgen für die Fachkräfte bei Technischen-Service-Dienstleistern hat: Neben neuen fachlichen Kenntnissen müssen sie mit Kunden und weiteren Partnern mehr und anders kommunizieren können. Diese Interaktionen sind nicht immer frei von Konfl ikten und können für die Beschäftigten belastend werden. Der Beitrag zeigt diese Entwicklungen an einem Fallbeispiel auf und fragt, wie Technische Dienstleister mit organisatorischen Maßnahmen die Interaktionssituationen und -kompetenzen verbessern können.

Kundenkontakte sind fester Bestandteil der täglichen Arbeit von vielen Beschäftigten – sei es bei Gesundheitsberufen, im Gastgewerbe oder im stationären Handel. Sie spielen auch bei unternehmensnahen Dienstleistungen eine wichtige Rolle. Dazu zählen die Technischen Services, die nach DIN „Tätigkeiten des Kundendienstes, z. B. Reparatur, Wartung, Instandhaltung, technische Prüfung und Beratung“ [1] umfassen und mit diesem Dienstleistungsangebot für störungsfreie Arbeits- und Produktionsprozesse in Industrie-, Handelsund weiteren Unternehmen sorgen. Der Markt für Technische Services verändert sich: Zum einen erweitern ‚ klassische‘ Industriedienstleister ihr Angebot und bieten zusätzlich Beratungsleistungen oder Betreibermodelle an; zum anderen bauen Maschinenund Anlagenbauer ihre Leistungsoff erten aus und übernehmen Servicedienstleistungen (Bild 1). Die Anlagenbetreiber wiederum erwarten komplexe Serviceangebote und äußern anspruchsvollere Kundenwünsche. Darüber hinaus verschärft sich der Wettbewerb aufgrund globalisierter Märkte oder zunehmender Digitalisierung Diese Faktoren schlagen nicht nur auf die Organisation und Prozesse der Technischen Dienstleister durch, sondern zugleich auf die Arbeitsanforderungen der Beschäftigten. Beobachtbar sind neue fachliche Bedarfe u. a. aufgrund steigender Produktkomplexität, der Digitalisierung sowie – und hierauf fokussiert der Beitrag – auf die Kundenkommunikation der Servicebeschäftigten. Die Fachkräfte würden sich zu „Smart Service-Ingenieuren“ [3] bzw. „Asset Manager“ und „Value-Chain-Manager“ [4] entwickeln, wobei die „Sozial-Dimension“ [3] sich wandeln und deutlich an Bedeutung gewinnen würde (Bild 2). In diesem Beitrag, der auf Ergebnissen des BMBF-Projekts „VISITS“ (https://visits.lfo.tu-dortmund.de) basiert, wird exemplarisch gezeigt, mit welchen neuen Anforderungen die Fachkräfte Technischer Dienstleister konfrontiert werden und welche organisatorischen Ansätze die Unternehmen treff en können, um die Kommunikation mit dem Kunden zu strukturieren und für die Beschäftigten zu optimieren. Nach der Beschreibung des Fallbeispiels werden Maßnahmen zur Optimierung der Kundenkontakte präsentiert, bevor ein Fazit den Beitrag abschließt.


Bild 1: Vernetzte Wertschöpfung bei Technischen Services (eigene Darstellung nach [2]).

Interaktion und Kundenkommunikation bei Technischen Services

Die Leistungspalette des Beispielunternehmens, hier InLog benannt, ist umfassend: InLog berät weltweit Großunternehmen und mittelständische Kunden im Bereich Intralogistik, plant als Generalunternehmer die Anlagen, programmiert die erforderliche Software für den Materialfl uss und das Warehouse-Management-System, nimmt die Anlagen in Betrieb, wartet sie und bietet seit einigen Jahren technischen Support im Störungsfall an. Beschäftigt sind ca. 300 gewerbliche und akademische Fachkräfte (Mechatronik, Energieanlagenelektronik, Informatik etc.). Während des gesamten Prozesses von der Akquise bis zum telefonischen Support existiert zwischen den InLog-Beschäftigten und den Kunden ein hoher Interaktions- und KommuniArbeitsorganisation kationsbedarf: Das beginnt nach der Akquise durch den Vertrieb mit Kundenworkshops zur Formulierung des Pfl ichtenhefts, geht weiter mit spezifi schen Problemklärungen während der Projektierung sowie der Inbetriebnahme beim Kunden vor Ort und setzt sich nach dem Produktionsstart im Support fort. Dabei haben die InLog-Beschäftigten mit unterschiedlichen Personen auf Kundenseite zu tun: Projektleitung, Instandhaltung, Logistikleitung, Lagerbeschäftigten etc. Die InLog-Beschäftigten sind mit einer Triade von Interessen konfrontiert: Im Sinne des Kunden müssen sie sicherstellen, dass die vertraglich fi xierten Anforderungen erfüllt und eine hohe Zufriedenheit gewährleistet werden. Gleichzeitig müssen sie die Interessen ihres Unternehmens (Gewinnerzielung, Kundenbindung etc.) im Blick behalten. Schließlich geht es um die eigenen Interessen einer sinnstiftenden, erfüllenden und „guten Arbeit“ [5], die innerbetrieblich eine humanorientierte Arbeitsgestaltung voraussetzt [6]. Das Ausbalancieren dieser „Interessentriade“ ist keine Selbstverständlichkeit, sondern eine anspruchsvolle Aufgabe. Für das Gelingen einer vertrauensbasierten, kooperativen Kundenbeziehung ist der Kunde im Sinne einer Ko-Produktion [7] mitverantwortlich, da ansonsten die Schnittstellenarbeit sowohl für die Beschäftigten als auch für die Kunden herausfordernd wird [8]. Denn das Zusammenwirken der Beteiligten ist nicht immer konfl iktfrei. So verwies ein Teamleiter aus der Projektierung auf die Unterschiedlichkeit der Kunden, die ‚mal so, mal so‘ seien. Für die verschiedenen Interaktionssituationen müssen die Beschäftigten gerüstet sein, u. a. mit der Ungeduld oder dem aggressiven Verhalten von Kunden, wenn jede Minute Produktionsausfall hohe Kosten verursacht. Dazu zählt das individuelle Umgehen mit diesen unangenehmen Situationen; hier unterstützen praktisch orientierte Ratschläge, wie sie ein weiterer InLog-Gesprächspartner aus dem Support formulierte: Demnach sollen die Beschäftigten die Ausraster der Kunden nicht persönlich nehmen, sondern gegenüber dem Kunden verdeutlichen: „Hör zu, kommen sie auf den Punkt zurück, sonst kann ich ihnen nicht helfen.“ Ansonsten könne man dem Kunden nicht helfen. Die Situationen, auf die sich die Beschäftigten einstellen müssen, sind vielfältig: Je nach konkreter Situation müssen sich die InLog-Beschäftigten beispielsweise mit auf Kostenreduzierung fixierten Kundeneinkäufern auseinandersetzen, intensiv über fachliche Themen bei der Pflichtenhefterstellung mit den Kundenprojektleitungen diskutieren, die Fragen der Lagerleitungen bei der Inbetriebnahme beantworten oder im Support mit fachlichen Laien zurechtkommen: Dementsprechend unterschiedlich sind die konkreten Ansprechpartner für die InLog-Fachkräfte: Die Spannbreite reicht von fachlich versierten Personen über unter Druck stehenden Lagerleitungen, die dringend benötigte Teile in die Produktion liefern müssen, es aufgrund der Störung aber nicht können, bis hin zu Aushilfen im Lager, die lediglich mitteilen, dass die Anlage nicht funktioniert. In den Technischen Services mit seinen (hoch-)qualifizierten Beschäftigten führt das zur Gewährung einer hohen Entscheidungsautonomie bzw. einem großen „klientenorientierten Handlungsspielraum“ [8] der Fachkräfte.

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