Risikomanagement bei Automotive-Kontraktlogistikdienstleistern im Nexus weltweiter Pandemien

Dirk H. Hartel und Pascal Haug

Bedingt durch COVID-19 standen im Frühjahr 2020 die Produktionsanlagen der Automobilhersteller in Deutschland durchschnittlich 30 Tage still [1]. Auch Abgas-Manipulationsvorwürfe, der geforderte Strukturwandel in Richtung Elektro-Mobilität sowie EU-weit strengere CO2 -Vorgaben stehen lediglich stellvertretend für Risiken, die auf die automobile Wertschöpfungskette einwirken. Um derartigen Risikofeldern unternehmerisch zu begegnen, sind kooperative, integrative und analytische Fähigkeiten erforderlich, die in einem ausgereiften Risikomanagementmodell zusammengeführt werden. Während die Automobilhersteller und -zulieferer im wissenschaftlichen und öffentlichen Fokus solcher Risiken stehen [2], wird dem Risikomanagement unmittelbar betroffener Kontraktlogistikdienstleister dieser Branche weniger Beachtung geschenkt.

In diesem Beitrag wird ein Risikomanagementmodell für Kontraktlogistikdienstleister des Automotive Sektors entwickelt, das in elaborierten Risikosteuerungsstrategien mündet. Dabei soll eine Differenzierung der Risiken auf drei Ebenen stattfinden, indem nicht nur unternehmensinterne, sondern auch netzwerkspezifische (Mikro-Ebene) sowie umfeldspezifische (Makro-Ebene) Aspekte berücksichtigt werden sollen.

Besonderheiten in der automobilen Kontraktlogistik aus Sicht eines Dienstleisters/Kontraktnehmers

In den 1970er Jahren war die klassische Logistik primär für die Durchführung von Transport-, Umschlags- und Lagerabwicklungen (TUL) sowie Verpackungs- und Kommissionierprozesse zuständig. Dass die Logistik jedoch über die reine Schaffung von bedarfsorientierter Verfügbarkeit hinausgeht, hat sich erst ab den 2000er Jahren herauskristallisiert. Sie versteht sich als gesamtheitliche, funktions- und flussorientierte sowie integrative Tätigkeit, die sich über Unternehmensgrenzen hinweg erstreckt und ganze Wertschöpfungsketten zu konsistenten Netzwerken vereint. Es werden somit nicht nur einzelne Stufen betrachtet, sondern durch die flussorientierte Betrachtung die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette angestrebt [3]. Nach Cooper u. a. sind zur optimalen Gestaltung der Wertschöpfungskette spezifische Managementfähigkeiten erforderlich, die ihre Aufmerksamkeit nicht nur auf die innerhalb eines Unternehmens stattfindenden Entscheidungsfindungsprozesse, sondern auch auf die unternehmensübergreifend ablaufenden Prozesse zwischen den einzelnen Supply-Chain-Akteuren richten. Der Betrachtungsraum wird folglich weiter gefasst, um dem Grundgedanken des Supply Chain Managements gerecht zu werden. Daher bedient sich der vorliegende Beitrag der Definition des „International Center for Competitive Excellence“ und versteht unter Supply Chain Management „the integration of business processes from end user through original suppliers that provides products, services and information that add value for customers.” [4].


Bild 1: Risikomanagement-Modell für Kontraktlogistiker der Automobilindustrie.

Vergegenwärtigt man sich vor diesem Hintergrund nun die automobile Wertschöpfungskette, so wird rasch klar, warum die Automobilbranche für eine Vielzahl von anderen Bereichen als Blaupause in der Gestaltung von Logistikprozessen gilt. Das Automotive-Wertschöpfungssystem setzt sich grundsätzlich aus dem Zuliefernetzwerk, dem Hersteller als OEM (Original-Equipment-Manufacturer) selbst, dem Händlernetzwerk und den Kunden zusammen. Zwischen den einzelnen Stufen finden sich Lieferantenparks, Auftragsfertiger, Entwicklungsdienstleister, Distributionszentren, Anlagenhersteller und Kontraktlogistikdienstleister. Das Zuliefernetzwerk besteht wiederum aus Teileherstellern (Tier 3 bis Tier n), Komponentenherstellern (Tier 2) und Lieferanten für Module und Systeme (Tier 1). Bei der integrativen Verbindung der zum Teil interkontinentalen Wertschöpfungsstufen kommt den Kontraktlogistikdienstleistern dabei eine besondere und zugleich entscheidende Rolle zu. Die Logistikdienstleister fungieren als Scharnier, das dafür sorgt, dass die einzelnen Stufen miteinander verbunden und somit zusammengehalten werden. In diesem Zusammenhang wird die Kontraktlogistik als „Leistungen spezialisierter, Kontrakt-gebundener Systeme der Materialversorgung, Produktionsversorgung und Ersatzteilversorgung … der Automobilindustrie, JIT- und JIS-Abwicklungen, Zwischenwerksversorgung sowie geschlossene Ersatzteilversorgungssysteme“ verstanden [5]. Es handelt sich dabei um ein auf Langfristigkeit ausgelegtes Vertragsverhältnis zwischen OEM oder Zulieferer und Logistikdienstleister [6]. Macht man sich dabei bewusst, dass es sich bei der Herstellung eines Fahrzeugs um ein hoch komplexes sowie variantenreiches Produkt handelt, leuchtet schnell ein, dass die automobile Kontraktlogistik die Königsdisziplin in der Logistik darstellt. Die Erbringung der logistischen Dienstleistung folgt dabei den strengen Prinzipien der verschwendungsarmen Materialbereitstellung gemäß dem Lean-Management-Ansatz des Toyota Produktionssystems. Die Ausgestaltung und Planung der Logistikprozesse verfolgen dabei das übergeordnete Ziel keinerlei Verschwendung wie z. B. unnötige Transporte, zu hohe Bestände, ungenützte Flächen oder nicht ausgeschöpfte personelle Ressourcen zu erzeugen. Da die automobile Kontraktlogistik jedoch per se durch eine hohe Personal- und Flächenintensität geprägt ist, müssen Kontraktlogistiker nicht nur eine kosten- und leistungsoptimale, sondern auch eine risikobasierte Entscheidung zur bestmöglichen Logistikkonzeptalternative treffen. Eine dabei nicht zu vernachlässigende Komponente im Entscheidungsraum zur bestmöglichen Logistiklösung stellt somit die vollumfängliche Abwägung von Chancen und Risiken dar. Bezogen auf die COVID-19-Pandemie hätte der Aufbau von größeren Sicherheitsbeständen zwar die kontinuierliche Versorgung der Montagewerke über einen etwas längeren Zeitraum gewährleistet, jedoch gleichzeitig für steigende Kapitalbindungskosten sowie einen größeren Flächenbedarf, insbesondere in kostenintensiver Werksnähe, gesorgt. Die Automobillogistiker müssen somit gemeinsam mit dem Verlader derartigen Trade-Offs adäquat begegnen, um belastbare Entscheidungen treffen zu können. Die Logistik trägt somit durch die optimale Allokation von Ressourcen und Produktionsfaktoren wesentlich zur unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit bei [7]. Die unternehmerische Fähigkeit, die geforderte Logistikleistung schlank, d. h. mit kurzen Durchlaufzeiten und hoher Flexibilität, zu erbringen und dabei gleichzeitig die Kosten zu minimieren, erhöht die Wahrscheinlichkeit im intensiven Wettbewerbsumfeld langfristig zu bestehen, strategische Wettbewerbsvorteile vollumfänglich auszuschöpfen und somit externen Störgrößen widerstehen zu können [8]. Die Unverzichtbarkeit eines ausgereiften Risikomanagementmodells, das auf die besonderen Anforderungen und Bedürfnisse der automobilen Kontraktlogistikdienstleister zugeschnitten ist, hat sich somit nicht zuletzt durch die Corona-Krise manifestiert. Die vollumfängliche Implementierung eines Risikomanagementmodells leistet dabei einen entscheidenden Beitrag im Rahmen der Gestaltung robuster und resilienter Wertschöpfungsketten, um Risikoeinflüssen reaktiv und insbesondere proaktiv begegnen zu können.

Gestaltung eines spezifischen Risikomanagementmodells für Logistikdienstleister

Die automobilen Kontraktlogistiker stehen vor einem Spagat: Auf der einen Seite müssen Logistiksysteme effizient und produktiv in sich ständig wiederholenden Arbeitsabläufen sein. Auf der anderen Seite müssen sie die Fähigkeit besitzen, innovativ, flexibel, agil und robust auf veränderte Unternehmensumweltbedingungen wie z. B. eine Pandemie reagieren zu können. Die Besonderheit besteht folglich darin, dass die Kontraktlogistiker beide Anforderungen erfüllen und somit ihre Fähigkeit der Ambidextrie weiterentwickeln. Um diese Weiterentwicklung kontinuierlich voranzutreiben, ist die Verankerung und konsequente Realisierung eines ganzheitlichen Risikomanagementmodells unabdingbare Voraussetzung (Bild 1).

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